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中小学如何激发教师队伍的士气?[转]  

2013-02-22 08:23:41|  分类: 教师专业成长 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中小学如何激发教师队伍的士气?[转] - 管理真谛 - 中学教育管理博客
  

尊敬的各位领导,各位专家,各位校长,大家早上好:

      很荣幸作为一线的教育管理者,被邀请到论坛来作汇报发言。今天我与大家交流的主题是“激发教师队伍的士气与活力”。

       最近,跟一位校长聊天,他非常沮丧,说做校长没意思。我问他到底怎么回事。他说,“上一年度全区考评,我们学校排名倒数,做校长压力大,这学期想好好抓一抓质量,谁知开学工作布置下来,老师们热情并不高,做也在做,但都是不冷不热的,明显看出在应付,这样下去,估计教学成绩也不会好到哪里去。”

       作为管理者,我们都知道,人是学校发展的决定因素,一项重要的工作,一些美好的设想,一切前途光明的改革试验,如果没有教师的积极参与,认真落实,勇于创新,这些美好的愿景就只会是镜月水花,可望而不可及。然而,人却又是最难改变的。一所学校,如果是重点学校,大家挤破头都想进去的,因为竞争比较激烈,老师还能在乎校长主任的评价,要是普通学校,他对这个学校并不珍惜,对校长主任的评价也不在乎,实际上校长也没有权利赶他走,这就很难了。在一些思想意识和教育理念相对落后的学校,教师自认为是事业编制,吃国家饭的,铁饭碗的思想根深蒂固,大锅饭,混年头涨工资,这样的定势思维仍有市场。在这样的情况下,校长的工作难度是比较大的。事实上,不管是薄弱学校还是重点校,真正谈起执行力和教师的士气,总体都不如一些工厂、企业和许多民办学校,所以,有不少人认为,教育是改革开放最后一块未曾攻克的堡垒,改革的春风还没有真正吹进教育的纵深处。甚至有人放言,要想教学改革成功,必先打破事业编制这种保障体系,否则,不管你是教学改革,还是课程改革,都只能是流于形式,浮在表面。这些话尽管愤激了点,但其中也不乏深刻合理的地方。

       当前,社会在发展,各行各业都在飞速进步,追求效益,讲究速度,这是时代的要求。学校教育改革也需要执行有力才能推动,教育创新都需要教师有激情有动力才能实现。尤其是当前,教育改革进入纵深阶段,学校在浅层次上的改革也确实取得了一定的成绩,但在深层次、高难度的教育改革方面,比如课堂教学上的改革,高效课堂的探索,系统有效的校本课程体系的建构,精细化的教育服务等等方面,还需要进一步的攻坚。教师队伍的士气与活力,将是这场攻坚战的决定性因素。因此,激发教师队伍活力应该成为校长最重要也最紧迫的工作。

       那么,面对这些,校长该如何做呢?我认为,研究管理的策略做法之前,必须要先正确认识教师的内在需要,因为只有了解了教师的实际心理需要,才能有的放矢,从根本上促进教师的改变。

       中国近代著名的哲学家冯友兰先生对人有一个精辟的论说,他将不同的人分为四种境界:自然境界、功利境界、道德境界、天地境界。其中自然境界的人是按照本能或习性来做事,功利境界的人则是追求个私之利,道德境界的人遵循的是道德规则,天地境界的人“自同于大全”。用张继的话说,“为天地立心,为生民立命,为往圣继绝学,为万世开太平”。他的观点是,人是客观存在差别的,各人的思想境界有不同,这是教师队伍的现实,必须要正视,我们不可能都用道德境界、天地境界的标准,要求教师一味地去默默奉献,不计名利得失,这是不现实的。我曾经在《教师报》上写过一篇文章,题目叫《为何要教师淡泊名利》,其中观点是,既然所谓的名和利是社会用来激励引导人们思想和行为的工具,这名和利实际上渗透着这个时代的价值观和社会需要,那么,教师追求这些名和利,不正是适应时代社会发展需要的吗?也是符合教师作为普通人的生活生存的需要的。既如此,应该是鼓励教师追求名利才对,不鼓励就是违背社会主旋律了。如此说,让教师淡泊名利实在是个伪命题。我们说,与其宣传教师淡泊名利,不如改革创新评价机制,正确引导教师追求名利。作为管理者,我们必须正视和适应教师的合理需要,而不是当做洪水猛兽,围追堵截。

       美国著名心理学家马斯洛对此也有一套论述,他认为,人有至少五种以上的需要,即生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要。其中,生理需要是维持人类自身生存的基本需要,是人类最原始、最基本的需要。如衣、食、住、行、性的需要。在生理需要得到满足之后,人就会产生安全需要,如避免职业病及事故,摆脱失业威胁及某些社会保障的需要。再上一层需要,是社交的需要,如满足归属感,希望得到友爱等。尊重需要可分为内部尊重及外部尊重。前者指希望自己有实力,后者指对地位、威望的需求。自我实现的需要是个人的最高需要,要求实现个人抱负,施展才能。马斯洛认为,一般情况下,上述五种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得满足之后,追求上一级的需要就成为行动的动力了。

       这一理论对我们同样有启发:学校管理如果能植根于教师的客观需要,管理就可能发挥作用,话说回来,管理如果不能触及教师的需要,作用也就很难得到发挥。作为教师,基本的生活保障可以促进教师的进取发展,教师的敬业精神、人格品质可以赢得同事、学生和家长的敬重,教师的创造性劳动可以收获自我实现的快乐,等等。为什么一些民办学校、工厂企业管理比较到位,执行力比较强,因为他们与单位之间是雇佣关系,每月的工资有着较大的浮动,他们的付出与回报是成正比的,这些现实的需要就促使人朝着管理者指定的方向去努力。

       作为学校,虽然有这样那样的客观因素,束缚校长手脚的东西也挺多,但是,在有限的框架内其实也可以作出科学的管理来的。只要我们正确认识教师的心理,明确了管理的着落点,在方格之内求圆融,我们一样可以创新出许多有效的措施策略来的。

       对此,我有这样几个体会:一、真抓实干,发挥绩效考核调节功能;二、透明管理,促使执行务实强劲;三、培养先进,打破学校旧有平衡;四、改革创新,发展进步中促进改变;五、协同愿景,团结教师阔步前行。

        一、真抓实干,发挥绩效考核调节功能;

       我对广东江苏的学校了解多一些,这两个地方绩效考核都做得比较早,各个地区都对学校考核都有明确的政策要求,但是,具体落实到学校这一块,绩效评价就被打折了。我曾对两地一些学校的考核评价作过分析,发现有些学校的绩效考核表表面上确实分得很细,师德师风、工作量、出勤、学校管理班务管理、教学成绩、教科研等等,看起来不像是平均分配。其实,操作起来结果也就差不多,因为师德师风、工作量、出勤等占去了很大的比例,真正涉及业绩的一块,所占分值很少,只有二三十分左右,教学成绩如果再有个保底分,所能拉开的差距也就十多分,因此,一学期下来,最好的跟最差的也就相差三两百元。从教师的实际心理来看,这三两百元与其一个月几千块的工资总收入相比,几乎可以忽略不计,个别教师甚至抱定拿最差的档次,落得一学期一年舒服开心,其实,这是在拿学生的学业前途当儿戏,在毁教师的形象。这样说不是否定所有老师的真诚从教,但也确实有那么一部分人在把教育当游戏。心理学家说,一个人群总有一些上进的人,大约占群体的10%左右,总有一些不愿意上进的人,大约占20%左右,70%的人都是处于观望状态,如果管理得法,这70%的人就会向10%的人靠拢,甚至20%的人也会分化出来一部分,向上进的一方转化。相反,如果管理不得法,这70%的人就会向20%的人学习,整个集体就会懈怠散漫,这所学校就会风气败坏,从这个意义上说,制度就跟法律一样,管理中的“管”某种角度说,就是针对极少数的人的。

       三两百元不足以调动教师的积极性,那么多少钱合适呢?从心理学的角度看,薪水浮动幅度占到工资总额的15%——30%之间比较合理,最具有激励性。达不到工资总额的15%以上,激励性是不够的。所以,国务院在关于教师绩效工资发放的政策里规定,要拿出教师工资总额的30%的标准来进行浮动。这是有道理的。分析时下学校绩效考核的情况,一是工资总额浮动少,教师之间实际浮动不多,至多也就是占工资的4%左右,远远低于30%的要求。二是执行软,学校管理人员受制于很多因素,管理的动力和机制都不能促进管理者有力执行,许多考核措施是徒有形式,执行时往往避重就轻,“欺”软怕硬,执行走样变形。三是考核难,教育教学工作有不少项目是很难量化,或者短期内很难考核衡量的,教育的长效与考核的短期行为很难找到最佳的结合点,因此,管理者“畏难”也为难,索性以此为借口,淡化评价。

       对此,我以为解决的办法是:1、要用足政策,还绩效考核真实面目。根据地方政府提出的工资浮动比例和相关政策,积极的造势,从舆论上让教师了解政策和形势,了解绩效考核的价值和意义,借助国家政策的力量推行制度,也减轻校长本身的责任与压力,在此基础上尽可能的把浮动工资部分充分浮动起来,作为管理的杠杆,多劳多得,优劳优酬,让老实肯干的人,积极上进的人,创新高效的人能得到应有的报酬和待遇。2、制定出科学合理的方案。一方面在工作量上,可以充分考虑教师的实际,尽量平衡工作量,让只要肯干的老师尽可能满工作量,但对能干的人,可以让他们适当多兼一些社会性工作;参与到学校管理中来,另外在教学过程一块,要切实地做到平时有检查,有积分,要制定有专门的过程考核;第三,要加大教学成绩和教科研的积分比例,充分体现目标管理、绩效考核的特殊意义,发挥其奖勤罚懒优劳优酬的基本作用。在这一点上,需要校长巧妙设计。有的学校是将教学成绩、班务管理、辅导学生、教学研究等等分条块平均分配分值和奖金,这样的设计是将教师当做全才来设计的,没有考虑到教师的情况和心理,有一块做不好就要被扣分,考核让老师有挫败感。其实,人不可能全才,有的老师教学经验丰富,因此教学成绩突出,但不一定擅长上公开课;有的老师勤勉敬业学生教育工作很突出,但不一定教学就能考第一第二;有的教师辅导学生参与各类活动竞赛常常有突出的业绩,教学艺术性却不一定多突出;有的年轻教师教科研热情高,课堂教学精彩,但教学成绩不一定很好。等等,如果求全责备,则每个人都是失败者,考核考出一肚子怨气,不是好事。因此,变换一下设计思路,改成总量封顶,单项可以多得分,甚至可以接近拿满分,这样鼓励教师在自己擅长的方面多发力,做强做大。这比强按着他朝全方位发展全面拿分要好得多。当然,生活中也确实有一些教师多才多艺又很敬业的,这样的人上公开课精彩,教学成绩又好,班主任管理突出,而且,还善于研究,写出很多的科研论文,这样的人无疑会多方面拿分,他的绩效分必然是高的。事实上这正是学校最需要的人才,也说明这样的制度确实能选拔出优秀人才来。鼓励教师多元化发展,多方向成功的考核方案,自然能得到老师的支持和拥戴。

       二、透明管理,促使执行务实强劲

      由于长期在管理第一线,我也走过不少学校,看到不少常态化的学校管理,发现温吞水的状态主要是学校管理不力造成的,有些学校管理制度很全面,拿出来都是一大堆资料,分工明确,职责清楚,但学校依然显得散乱,地上的纸屑多,学生的纪律不好,礼仪缺乏,教师学生行动散漫,每一项活动都拖拉,参加什么区级市级比赛,很少拿第一名第二名的。这些学校说是有管理,其实没有管理,脚踩西瓜皮,走到哪滑到哪,成绩靠天收成,运气好就得,运气不好就失败,完全没有把握,没有实力。这样的管理实际上是模糊管理,思路不清晰,层次不清楚,目标不明确,落实不到位,许多教师不知道一周要干什么(任务),干到怎样一个程度(标准),认真干与马虎干谁会知道(督促检查),干好跟干不好有什么区别(评价),正因此,人的惰性投机取巧的心理就会出现,工作懈怠,做事不力就可能出现。

       那么,如何改进管理呢?我认为,首先是制定真制度,符合学校实际又切实执行的制度。管理有几个层级,一是人情化管理,二是精细化管理,三是人性化管理。人情化管理是典型的人治,依靠校长的个人影响力在进行管理,以个人的好恶喜乐为标准,这是不行的。学校管理需要个性化的校长,但不能一味依靠人治。需要法治,需要制度管理,制度面前人人平等,这才是现代学校管理的基本要求。精细化管理其实是制度化管理的高级形态,一所学校的管理,从人财物到时空信息文化思想情感等都有所设计,都能有效注入教育思想,是非常复杂高难度的事,但管理确实需要精细化,惟有精细化,精确了解,才可能有效掌控,发展学校。人性化管理是管理的最高形态,就是说学校能想师生员工所想,制定既规范又合乎人情的管理制度来,通过精细化的管理服务,使得师生员工一切都有所规矩,一切都和谐融入,那么,一切形式的约束反倒不成为约束了,如此,温馨关爱,其乐融融。这是最理想的管理情态。

       其次,管理需要要严格执行。管理执行有几个环节,一是布置任务,二是督促完成,三是检查验收,四是考核评价。据我观察,有些学校是有布置,没督促,或者有督促没检查,或者有检查但没评价,结果不了了之。一次两次如此,老师们对管理者就失去了信任,校长主任再布置工作,大伙都不相信你了,这样管理的难度更大了。因此,作为校长加强管理,一是任务分工合理明确,责任到人,哪些工作由谁总负责,要明确;活动如何进行,需要拿出文字性的方案,针对方案要字斟句酌,考虑周详;有些大型的活动重要的工作必要时还要开预备会动员会,会议上要提要求、明责任、定目标。二是要去巡视督促,进行过程管理,管理者不管是督促也好,还是关心、帮助也好,反正在下属做事时去看看,最起码让他知道,他付出的辛劳你都看到了。三要正式检查验收,要树立“检查越严格,越是对老师劳动成果尊重”的观念。如果你太随意,草草看过,人家劳动的成果就被你的马虎随意所掩盖忽略了,那反而打消了老师工作的积极性。四要及时评价。既然是一项任务,布置了就要有评价。好的一定要表扬,以肯定老师的努力。有的人说,小事情不值得表扬,老师们也不在意的,其实,事情再小,领导者的评价他还是很在乎的,因为事情跟人是紧密相连的,有些领导喜欢说,“对事不对人”,那是糊弄老师的,其实人和事是分不开的。有评价就有表扬批评,一味地赏识表扬也不行,还需要适当的批评,作为衬托和必要的警戒。实践证明,没有批评来对比,就显示不出表扬的神圣崇高,一味的赏识表扬,绝没有适当批评对比下的表扬,让人收获到神圣和珍贵。五要公开透明管理,让教师从暧昧和稀泥的状态,改变为找镜子明对错。孔子说,民不患寡而患不均,不患贫而患不安。管理的公平公正代表着管理者是否正直,公开代表着管理者的勇气和实力。以公开促进公平公正,这是管理者自我锤炼自我提高最好的方式。

       有这样一所学校,校长自称为人性化管理,因此,凡事都讲人情味,人与人之间表面上看,果真是一团和气。但是,有一次区督导室的领导去视导检查,发现这学校的老师备课作业非常的糟糕。督导室的主任就问校长,“你们平时有教学常规检查吗?”“有啊,我们每个月都有检查呀,备课、作业批改、教学计划制定等等都查过呀!”主任就很奇怪,“你们有检查怎么会出现这样多得问题呢?”事后了解,原来这学校每次检查都是几个主任大致翻看一下,有问题的,也就私下打个招呼开个玩笑就过去了。庸俗的人性化管理,带坏了学校的风气,耽误了学生的前程,事实上也毁掉了教师专业发展的基础。

       人性是有两面的,一是积极上进的人性,二是懒惰颓废的人性,人性化管理就是在保护和鼓励人性的积极一面,而去摒弃和抑制人性颓废消极的一面,这样才能引导人从积极地为社会作出贡献发挥价值的方向发展。事实上,管理的软弱必然带来隐患,是隐患就总有爆发的一天,而一旦爆发必将是严惩,是伤害,因此,我有一个观点,严格管理对老师是一种保护,而松懈的管理对老师反而是一种伤害。温水煮青蛙,直到被害死都不知道是怎么造成的。媒体上过一段时间就会出几起教师中的丑闻,暴露出各种师德师风的问题,其实都是学校管理不严造成的,影响了学校乃至整个教师群体的形象,这是很可悲的。

       三、培养先进,打破学校旧有平衡;

       一个群体长期生活在一起,容易形成一种平衡,这种平衡包括地位高低、利益多寡、人际关系的亲疏、专业水平的发展等等,一旦形成平衡,大家往往喜欢维持在这种平衡状态中。一个群体集体平庸,谁也不说谁,日子过得自在,其间,假如有教师不甘平庸,主动发展,打破这种平衡状态,那么,将要遭遇各种舆论和压力。谁认真了,大家就会讽刺挖苦或者煽风点火议论人家;谁要做出成绩来了,就会羡慕嫉妒恨一起出现,古话说的,出头的椽子先烂,枪打出头鸟,就是针对这种现象的形象阐述。台湾作家柏杨先生在《丑陋的中国人》一书里曾经专门批判过,温吞水的表象,背后其实也有这些人性的劣根性在起作用。

       有一位校长就遇到过这种情况,他才到那所小学时,发现教师散漫消极,三十多岁的老师都开始坐等退休了,很多教师都有中级职称,高级条件够不上,所以人人安逸。他多次说教启发,引导大家探索创新,终身学习,但是收效甚微。他痛定思痛,决定改变策略,先从一两个教师突破。恰逢教师要写教学论文,他擅长教科研,因此利用自己写科研论文的优势,先带着一两位教师寻找论题,又帮助他们分析论题的写作方向,列出表述的几个重要观点,让教师结合自己的教学经验来写,文章写好后又指导教师修改论文。后来,这两篇论文被省里评为一二等奖,这对于一所农村小学来说是破天荒的事,教育局领导专门打电话来祝贺。这在教师中引起了较强烈的反响,有羡慕的,有向往的,有嫉妒的,第二学期再布置工作,认真的人就多了,有的还主动找到校长请求帮助,这所学校教师教科研的热情日渐高涨。据说,后来有几位教师发展很好,课堂教学经常获奖,陆续写出多篇论文发表,并成功晋升了高级教师职称,每月工资一下子比同期教师高出了好几百。此后校长再讲话布置工作大家都信服了,几年时间,那学校从一农村小学发展起来,现在教师的科研水平绝不亚于一间城区小学。

       教师长期处于一个相近的水平线上,因此,上进的意愿不强烈。让一部分人先“富”起来,扶持一些教师率先突破,让他们先尝到成功的甜头,这是一个很管用的策略。群体有从众的心态,长期的稳定和平衡有时不利于新思想新政策的传播推行,管理者想方设法打破这种平衡,帮助部分教师先成功,或者让教师适当地流动,让组织成员发生改变,或者充分利用表扬批评的常规武器,适当制造出亮点改变平衡状态,等等。榜样的力量是无穷的,用身边鲜活的例子来教育引导,更容易被老师所接受,一些教师的成功能唤醒和带动一批教师。这样,先成功的教师就像一颗小石子,就能激活一池水。就像星星之火,可以制造出燎原之势。

       当然,这是从对教师整体队伍而言的。其实,帮助教师成功,对于教师的专业发展来说,成功的激励更是一种最强烈的促进力量。人都是有自我实现的愿望的,很多时候老师本身有积淀,但是缺乏方向,缺乏火候,缺乏激励,如果有谁及时地推他一把,他就可能获得成功了,这是一种非常快乐的人生体验。一次次的成功体验,积累了一次次幸福,也会种下一个个更宏大的目标种子,搭建起一个个崭新的台阶,他实际上正在攀越着人生的高峰。因此,我们在看很多的名人伟人,一些教育名师,那么废寝忘食地钻研,不辞劳苦,觉得他们太累,不值得,然而,绝不会想到,他们内心深处其实有着博大而恒久的快乐。“子非鱼,安知鱼之乐”。因此,苏霍姆林斯基指出,“如果想让教师的劳动能够给教师带来乐趣,使天天上课不至于变成一种单调乏味的义务,那你就应当引导每一位教师走上从事研究的这条幸福的道路上来。”我曾经在《师道》杂志上写过一篇文章《教师发展,学校有责》,专门论述了这一观点。帮扶一两位教师成功,可以树立榜样典型,带动群体;帮助部分教师先成功,可以打破旧有的平衡,引发更多教师跟随着一起朝着积极的方向前进。这是一举数得的事。

       四、改革创新,发展进步中促进改变;

       流水不腐,户枢不蠹。一所学校一成不变,往往会导致因循守旧,士气低迷。适当的创新,进行一些变革,既是当前教育教学改革的客观需要,也是促进学校发展,提升教师工作热情的需要。这里说的流动的活水,不仅仅指人员的流动,更主要的是学校管理上的创新,学校管理者要经常寻找到新的发展点,制造出亮点,以改变传统的乏味僵化的生活。

      有这样一个例子,有一所农村中学,校长看到学生的课间操质量上不去,想通过比赛促进一下,主任摇头说,“上学期就比赛过,可是改变不大”。校长说,“这次换一种方式,不用行政干部做评委,请所有班主任做评委,各个年级组长组织,先给各班两个星期的时间准备,两个星期后级组长带领班主任去各班评比打分。方案可以提前发给他们学习,还要张贴公布,广播也要播放通知。”半个月后评比,课间操质量大幅提升。这位校长就是创新了管理的机制,把一线班主任推到了评委的位置,他就从评委的角度去思考学生的课间操的优劣好坏问题,更会及时地对本班进行整顿纠偏。安排一周时间进行评比,学生做操比赛的时间拉长了,这就不是短期行为,需要一个长时间的保持,因此班主任急功近利的教育方法就不能奏效,就必须要下真功夫去改变学生。学校提供了两个星期的时间去准备,这准备参赛的过程就是在帮助纠正的过程,就是提升课间操质量的过程,准备的两个星期再加上比赛的一个星期,就是三个星期在持续的抓课间操这件事,学生的做好操的习惯很可能就被培养出来,后面如果再有学生干部检查督促,课间操质量必然能有提升。校长创新思维,通过设计这样一个比赛的机制,有效地调动了教师的工作积极性,效果好也就不奇怪了。管理中许多情况往往是这样,换一个角度,改变一种机制方法,就可能改变教师工作状态,四两拨千斤,提高教育管理的效果。

       五、协同愿景,团结教师阔步前行

       学校的发展,最终仍是需要全体教师精诚团结,乐意跟随校长一起前行才行。因此,上述的许多管理方式策略,都还只是技巧,解决一时的问题,一时地解决问题,如果要想长治久安,长远发展,要想全体教师都能积极地乐意地为学校发展献计献策,校长仍需要在学校发展愿景上下功夫,要切实通过学校愿景建设和发展规划的设计上,来团结教师,调动教师,最终实现学校和教师学生的共同进步和发展。

      我有一个朋友在南方一所百年名校做校长,他非常有思想,有才华,教科研组织很有经验。他才去那所学校时,根据学校文化传统,设计出了一套非常先进的办学方案,学校特色目标上提出“崇文尚武,礼和德厚”,“崇文”对应着文化学习,“尚武”对应着强身健体教育,“礼和”对应着德育和习惯养成,“德厚”注重师德师风建设;在学校管理架构上,一改学校科层化管理结构,推行扁平化管理模式,低空强权,加强年级组教研组管理和建设;在课程设置上,紧密结合学校理念,带领教师研制出经典诵读教材、武术操健身教材、礼仪德育教材等等,积极落实选修课系列课程;在教科研方面,他提出师本小课题研究,引导教师以自己的教育教学为对象,以提高教育管理和教学的效果为目标,以提高个人专业发展水平为目的,开展微型科研;此外,他还建立起一整套的奖惩考核制度,积极利用周围企业的协作关系,动员他们捐资助学,建立起学校奖教奖学金,以此激励教师学生勤奋治学。短短的一年多时间,学校风生水起,声誉卓著,其教育理念和办学获得多家媒体采访报道。教师从学校的迅猛发展中,清楚地意识到形势发展的紧迫和自己成长的路径,也看到了自身发展的可能和希望,因此积极参与学校各项活动,也不断地收获成功的快乐,这样,学校的愿景与教师的个人发展紧密结合起来了,教师的上进心以及热情动力得到了激发,这样学校就能获得长久的发展。

       总之,学校应该是一个充满生机活力的地方,不但学生要朝气蓬勃,更需要教师积极上进,充满激情活力。而这些都有赖于校长,要从教师的心理需要出发,设计出既科学实用又简明奏效的管理机制,从而调动大家的热情和动力。校长要把教师的工作状态,当做管理的晴雨表、测量仪,从中收集到诸方面的信息,不断地调整和改变管理策略,从而推动教师和学校走上健康发展的快车道。

      工作中,有这样几则管理箴言,对我的管理有着重要的指导作用,这里与大家分享:

       不能搞平均主义,平均主义惩罚表现好的,鼓励表现差的,得来的只是一支坏的职工队伍。——美国经济学家史蒂格

        经理人要承担激励员工的责任,这是所有教科书都谈到的,其实经理人的核心能力是领导力,领导力的核心就是懂得如何激励你的员工。 ——中国人民大学教授,中国著名管理咨询专家彭剑锋

       管理的核心是激励,低效率靠管理,高效率靠激励。——著名管理大师哈罗德·孔茨

       我们面临的难题是如何调动3个截然不同的群体的积极性:经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期望,他们也各自需要不同的激励方式。 ——中国联想集团董事长柳传志

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